Desafío

Para numerosos organismos gubernamentales, recopilar datos de inversiones exactos constituye con frecuencia un proceso arduo y fallido. A menudo, los datos de estos organismos están contenidos en varios sistemas aislados y mal integrados. Aunque los organismos gubernamentales disponen de numerosas herramientas de datos de carteras y proyectos comerciales, con frecuencia éstas no cumplen las necesidades únicas de este tipo de entidades, lo que lleva a los ejecutivos gubernamentales a adquirir otras herramientas a fin de cumplir sus responsabilidades de planeamiento e inversión.

Además de estos desafíos, la legislación reciente exige mejoras en el rendimiento operativo y administrativo. La ley de Clinger-Cohen de 1996 de Estados Unidos exige a los organismos federales que se centren en los resultados que obtienen mediante inversiones en TI. Además, los organismos deben cumplir la ley de resultados y rendimiento gubernamental, Government Performance and Results Act (GPRA), de 1993, que les exige que establezcan objetivos, midan el rendimiento y presenten informes sobre sus logros. La mejora de las prácticas de administración financiera y generación de informes en la administración federal de EE. UU. está contemplada en la ley de consejeros delegados financieros, Chief Financial Officers (CFO) Act, de 1990. Por su parte, el título quinto de la ley de simplificación de adquisiciones federales, Federal Acquisition Streamlining Act (FASA), de 1994 exige a los organismos que definan el costo, la programación y los objetivos de rendimiento de los programas de adquisiciones federales (incluidos los proyectos de TI) y que supervisen estos programas para garantizar que respeten las limitaciones prescritas. Los organismos gubernamentales deben cumplir asimismo la ley sobre reducción del papeleo, Paperwork Reduction Act (PRA), de 1995, que les exige el uso de recursos de información para mejorar la eficacia y eficiencia de sus operaciones y el cumplimiento de sus misiones.

Solución

El objetivo de la solución Microsoft Enterprise Project Management (EPM) para planeamiento de capital y control de inversiones (CPIC) es proporcionar funcionalidades consistentes y visibles para la toma de decisiones sobre la administración de todas las inversiones empresariales a lo largo de todo el ciclo de vida de esas inversiones. Los organismos pueden integrar y simplificar los procesos de adquisición y administración de datos al mismo tiempo que mejoran la administración y los informes de la rentabilidad y el riesgo de las inversiones con la solución de CPIC. Los organismos pueden interactuar en un entorno basado en web respaldado por un repositorio de datos central que permite tener acceso a información coherente, fiable, precisa y auditable sobre inversiones, agrupada por carteras de inversión.

Soporte para el proceso de CPIC

La solución de CPIC permite dar cuentas y administrar correctamente el dinero del contribuyente gracias a la integración sin fisuras de los procesos y las actividades. Con los datos integrados en un entorno de colaboración, es posible simplificar las fases de selección, control y evaluación del proceso de CPIC, lo que facilita al organismo la labor de identificar las inversiones que cumplen los objetivos estratégicos y eliminar los duplicados. Además, la dirección puede aplicar métricas de rendimiento que supervisen la rentabilidad de la inversión esperada y la conformidad de los proyectos.

Sostenimiento de las necesidades de la misión en la fase de selección

Una nueva inversión entra en el ciclo de vida de CPIC a través de la fase de selección. En esta fase, el organismo toma decisiones sobre qué inversiones va a financiar de acuerdo con las prioridades estratégicas. Las nuevas inversiones se comparan y ordenan según su prioridad con respecto a un conjunto uniforme de criterios y umbrales de selección, a fin de determinar si cumplen los requisitos mínimos de financiación. La fase de selección ayuda a garantizar que el organismo seleccione aquellas inversiones que mejor respalden las necesidades de la misión, así como a identificar y analizar los riesgos y los beneficios del proyecto antes de comprometer fondos sustanciales.

Supervisión de la cartera en la fase de control

Una vez finalizada la fase de selección, los proyectos de la cartera entran en la fase de control, donde se supervisan y administran de manera activa. La fase de control ayuda a garantizar que el proyecto siga cumpliendo con las expectativas de costo, programación y rendimiento a medida que se desarrolla.

La fase de control ayuda a los ejecutivos gubernamentales a supervisar la cartera, tomar decisiones y adoptar medidas para modificar el curso de un proyecto concreto a fin de mejorar la posición de la cartera en su conjunto. Durante la fase de control, los responsables también pueden corregir cualquier problema antes de emplear una cantidad significativa de recursos o tiempo.

Evaluación del rendimiento en la fase de evaluación

Una vez se han implementado totalmente los proyectos y se encuentran en el ciclo de revisión de la cartera, entran en una fase que permite aplicar las diferencias entre resultados reales y esperados a fin de efectuar mejoras en los procesos de la cartera. En la fase de evaluación se compara el rendimiento real con las estimaciones de toda la cartera, a fin de evaluarlo e identificar las áreas de mejora del proceso de toma de decisiones. Los jefes de proyecto gubernamentales pueden identificar modos de cambiar o mejorar el proceso global de administración de inversiones a fin de maximizar los resultados y minimizar los riesgos. En la fase de evaluación los responsables pueden valorar en qué medida el proyecto ha cumplido con los objetivos fijados y estudiar métodos para mejorar el rendimiento global de las inversiones.